京东对易迅开放物流业务 合并进入深水区

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继京东对易迅开放物流业务后，易迅于4月底全面清退第三方卖家，同时微信也在5月5日上午改版了我的银行卡中精选商品的新发现功能，意在为京东进驻微信铺路，腾讯系和京东的业务合并进入深水区。

在腾讯投资京东前，易迅是整个腾讯电商系中与京东竞争最激烈也是最直接的部分，在2013年年初，易迅在华北区启动了“闪电送”业务，矛头直指京东自营物流；就产品而言，易迅主营3C，京东已经在3C品类的基础上建立起全品类自营加开放平台的模式，但是3C还是其销售额的主要部分，也就是说易迅和京东之间产品、业态是同质化的，只不过易迅主要的销售区域在华东，在这一区域其份额要大于京东；而在整个供应链的建设上，京东已经建立起比较完善的仓储、物流、售后体系，特别是在上海建立的亚洲一号项目，几乎是目前国内电商领域中面积最大、最智能化的仓库之一，其全国范围内的自营物流体系已达到1562个区县。对于上游的供应商，京东和易迅基本上是重合的，所以，二者业务上的合并并不能带来供应商资源的拓展。

在3C 品类中，大家电一直是京东的短板，在份额和供应链上和苏宁等传统的大家电销售商还有一定差距，京东需要快速的做大这一产品的市场份额，来和苏宁、国美等竞争，易迅的加入，可以在短期内对京东在这一品类的销售上产生很大的提升，但不一定会产生1+1>2的效果，因为在用户的细分上，对于同品类的不同消费者，虽然有重合，但更多的是差异化，简单的业务合并不可能将二者的用户也完全合并，用户流失是必然的。易迅在大家电领域虽然业经营多年，但是在至关重要的供应链方面也没有比京东好多少。虽然易迅现在也是多品类发展，但是百货类产品相对于3C产品销售占比还很小，份额不足15%，不会对主营产品或者京东的业务增值产生实质性影响。

当然，从更大的范围内来说，京东和腾讯系的合作，可能更多的是看中其在移动互联网入口方面的资源，但是作为销售量级很大的易迅网，在整合过程中的问题也不容小觑。京东和易迅在运作模式、产品、供应链层面的同质化、用户的差异化直接导致其合并很难产生1+1>2的效果；在业务运作上，京东现在有的结构其实是可以支撑易迅带来的销售增长，团队上的简单假发会带来管理上的更多问题。

所以，在京东和易迅整合过程中，双方考量的因素不同，对于京东易迅更多的是一项附加资产，对易迅来说京东是电商行业中的佼佼者，腾讯虽然也涉足电商，但是和京东的地位差距甚远，背靠京东好过腾讯，而且合并业务本身易迅的话语权也不大，只能说是被动接受。