决胜集团总裁王雷：赋能，企业革命与自我洗礼

赋能这个词，近两年被频繁提起，京东到家发布了“零售赋能”新战略；做公益的张泉灵也不断诠释“赋能中心”的意义和价值；而看到最多的，是关于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到的：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励”；国内也有关于赋能领导力的书籍与课程相继出炉。

赋能突然变成了一个老少皆宜、有口皆碑的词汇。甚至一度以军事化管理著称的任正非也开始用这个词将权力让渡于人，“我们要对各级优秀干部循环赋能”，“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，只要能呼唤炮火，只要适合攻击“上甘岭”，英雄不问出处，即使不是英雄，只要“力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进”，别人推一把也许会塑造下一个邱少云。

可探究下去，赋能的本质究竟是什么，如何做到，我们就此来做些探讨。

非权力领导力

先从大家普遍认同的赋能授权说起。

如果说未来组织最重要的职能是赋能而不是管理，这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务和带领团队，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。

组织的功能被重新定义了，领导者的身份也需要重新定义，随后的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导力？

首先，赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。只有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，适应当前互联网时代背景下企业快速变化的发展需要；其次，领导者要明白，员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴，要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。

赋能领导力的本质，就是一种非权力领导力，它不再以工业时代的管理集权为前提，而是管理者通过对他人赋能，使员工感到自己被信任，从而积极把握机会，调动个人主观能动性和创造性，最大限度发挥个人才智和潜能。这也符合“赋能”一词来源于积极心理学的定义。同时，这对领导者的品格、能力、知识和情感也提出了更高的要求。

赋能型组织

赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。

哈佛商学院教授约翰·科特近年来也开始极力倡导赋能授权理论，她的著作《变革大师》一书不仅成就了坎特的名声，同时也为在企业中树立赋能授权的概念和使员工能够更多地参与企业管理奠定了基础。坎特在1997年曾论述道：“通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反他们的权力有可能还会得到提升——在整个企业的效益获得提高时更是如此”。

这种组织的必要性，郝亚洲在《为什么说华为的军事管理并不具有普遍意义》一文中做出了更具体的解释，企业再小，也不如个体的反应速度快。企业要在适度空间内，将处于顶层的企业家智慧让渡给个体智慧，这才是高级的“组织智慧”。增田宗昭将这种公司称为人性尺度的公司，将这种组织方式称为“云思路的组织”。

自我赋能

善于自我赋能，将是今后职场的核心竞争力，在很多大程度上将决定你和别人的差距，这个差距决定了你人生所能达到的高度。

如何让自己主动赋能？首先，要去一个愿意赋能的组织，重新定位自己的身份，你不是为企业打工而是为自己打工的，把自己看成是企业的合伙人；其次，自己主动去争取，懂得如何利用公司的资源，懂得如何与其他部门协作，利用一切可利用的权限来推动工作。赋能不是通过被说教与被灌输达成的，而是思维模式的主动转变和实实在在的能力提升。

从另一个角度讲，赋能是双向的，要求赋能者与被赋能者之间的深度连接与互动，相互支持，并允许改变的真实发生。