格力的多元化战略从一开始就失败了？

近年来，在董明珠带领下的格力已经修炼成了“热搜体质”，隔三差五上头条，早已不是什么新鲜事儿。从2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，到2014年格力电器明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多元化的集团性企业”，发展热水器、净水器等产品，再到后来格力入局手机以及新能源汽车行业。显然，生命不息、折腾不止的格力在多元化的道路上玩的乐此不疲。

多元化受阻

我们都知道，最近十多年，格力一直是空调行业的第一名，总营收也从百亿扩至千亿量级，甚至毫不夸张的说，靠空调起家的格力，同样也是依靠空调做强。然而由于空调行业的发展空间空间已经不大，因此在董明珠的带领下，格力搞起了声势浩大的多元化发展，并试图形成包括手机、智能家居以及新能源汽车在内三大产业布局。

说实话，在商界江湖，专业化企业做到一定的规模后，就会触碰到行业的天花板，再继续做上去的难度很大，而多元化被认为是企业突破规模限制的重要途径。当然了，从本质上来讲，专业化和多元化并无好坏之分，企业究竟要走哪条路，也取决于企业自身发展的战略及价值取向。尽管在董明珠看来，格力做手机，就是要让智能手机成为核心实现对所有智能家居的控制。

但现实的现状却是，目前的智能家居主要是对原有家用电器的智能化改造，智能家居更多要靠互联网内容以及软件来解决。其实说白了，虽说智能家居被看做是未来家电行业的下一个风口，但奈何在目前的形势下，智能家居才刚刚处于起步阶段，而如何打通不同品牌产品之间的智能家居生态系统才是当务之急。在业内人士看来，软件的问题，格力偏要靠硬件来解决，格力手机的失败似乎从一开始就注定了。

如果说，格力跨界做手机是一次理想主义的大胆尝试，那么高调进军新能源汽车就是一次华丽冒险。暂且不提格力收购银隆的失败，就单纯考虑家电企业跨界造车，相对投资周期长，回收期慢，不确定性也较多，这就意味着产品想要有竞争力，就需要给予大量的资金支持。

值得一提的是，格力的多元化布局怎么看都有种雷声大雨点小的悲哀。据相关数据显示，2013年格力空调的营收占到了格力电器的89%，截至去年，空调的营收仍然占到了格力电器的81%。不得不说，喊了多年的口号，格力似乎始终未能迈出实质性的一步。对此，东莞市金鸿盛电器有限公司董事长高跃平表示：“格力做什么都做不好，就是空调做得好”。

鲜明的董明珠烙印

自从2012年执掌格力电器以来，“网红”董明珠就一直占据着各大媒体头条。她的每一次争议，也都与格力的发展息息相关。高调代言自家空调、大松电器的问世，格力智能装备有限公司的投产、格力手机的董氏烙印、执拗入股银隆等，董明珠“铁娘子”般说一不二的形象深入人心。

事实上，董明珠在利用犀利语言制造话题的同时，也不断把“中国制造”加裁到格力或者她自己身上，她成功的塑造了格力独一无二的形象，同时将自己与格力捆绑在一起，而这一连串的行动背后，似乎隐藏了企业家不可言说的“阴谋”。

而这最直接的结果就是，没有董明珠的格力，还会是格力吗？对于公司未来接班人的培养，董明珠曾这样表示：“没错，我推举的可能是第二个董明珠；如果不是，我可能不会放手。企业的领导是什么样，企业的文化就是什么样；如果领导人没有思想，企业的灵魂在哪里？我觉得一个企业的文化就是每天工作风格的一种沉淀，格力电器的文化是坚持诚信经营，这是我们最基本的企业文化。”

在业界，“狠、斗”是董明珠的代名词。董明珠曾把在格力的日子形容为“与人斗，与市场斗，与自己斗。”甚至在某种程度来说，董明珠不单是格力的代名词，其个人品牌更是超过了格力。然而，过分醒目的个人风格，营造出格力没有董明珠不行的舆论氛围，就真的可取吗？毕竟过于强硬的个人风格，很多时候都会把自己推到风口浪尖。

江湖对手

同样是多元化布局，与格力同台竞技多年的巨头“美的”，似乎靠谱得多。进入2016年，美的集团惊现三桩海外并购，成功拿下了东芝白色家电80.1%股份，收购意大利中央空调企业Clivet 80%股权，收购全球机器人企业库卡集团完成后将持有库卡集团85.69%的股份，总金额超过了300亿元，不禁让人惊呼“美的”的“好胃口”。

当然了，这三连购，也大可看做是美的放眼全球，解决国际化问题和未来中国制造业的技术研发和支撑问题。简单来讲，美的指向的就是别人的核心技术，自己没有什么，就可以通过收购拿来什么。似乎不费一兵一卒，就直接登顶行业的制高点，真有股子钻空子的聪明劲儿。

而相较之下，格力造手机和造汽车的多元化则有些让人看不懂。有人说格力与华为这两家企业的气质颇有些相近，既然华为能取得成功，那么相信格力也一定能做到。这句话从表面上看没啥大毛病，但是别忘了，华为做手机从十年前就开始了，当前无论是中低端还是高端手机市场，都处于“饱和”状态，作为后来者，家电企业跨界做手机，试问以董明珠“霸道”的性子能“耐得住寂寞”吗？

我们再来说说一个前车之鉴，昔日中国空调也领导品牌春兰。在上世纪90年代后期，春兰稳居中国空调市场的一把手，做大做强的春兰也曾先后将触角延伸至摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目，意图打造一个“春兰帝国”，十五年折腾最终成就了一场“竹篮打水”，等到幡然悔悟再想回归主业的时候，却早已“物是人非”。

我们很难说格力有今天的成就不是其坚持专业化战略的结果。或许从这点上来看，格力的多元化一定不能丢掉“专注”的精神。对此，业内人士认为，格力多元化正在急速启动，在多元化上格力既无经验，业务之间少了些协同性，面临的风险较大。

总结

内有空调行业增长乏力的现实问题，外有同行的攻城略地，格力多元化可以看做是产业结构调整的战略部署。凭借格力在工业设备以及机器人领域多年的技术积累和相关业务的开展，如果格力从一开始就朝着这个方向发展，无疑前景和市场都要乐观得多。但偏偏以“老大哥”的身份入局并不熟悉的手机以及汽车领域，格力的多元化布局还真是跑偏了跑道。