王兴做强美团的逻辑：克制与放弃

如今，创业成为一种时尚风潮，尤其在资本最为青睐的互联网业界，然而，每天有众多公司倒在创业的路上。关于如何做好一家公司它并没有一个标准答案，但是却可以借鉴成功企业家的做法。比如移动互联网时代最成功的创业公司美团网的创始人兼CEO王兴就有独特的成功逻辑，那就是克制与放弃，下面是《财经》对美团报道的摘要：

2010年的王兴，已渐渐褪去了先前的稚嫩，开始从纯粹的互联网极客转向商业，他对互联网有了更深刻的理解。

王兴用科技先进词汇解释了他即将要做的事情：正如光既是波动又是粒子，团购将营销和销售结合在了一起。他称，团购是人类有史以来最美妙的商业模式之一。

这场美妙的生意，吸引了5000多个竞争者。且与王兴先前创业仅面对用户这一个面有所不同的是，团购还牵扯到线下数千万商户。王兴在线下领域的经验为零。但至2015年上半年美团在团购市场份额已高达62％。

在这场千团大战中，王兴极度克制，早期没有涉足实物团购，没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现不划算时，就停止扩张。美团曾在扩张到第90多个城市时突然停止扩张。

对手认为美团运气比较好，第一，最大的竞争对手拉手网上市未成功，资金消耗战最终没有打起来；第二，王兴幸运地遇见了干嘉伟，帮助其完成线下队伍的快速建设。

2011年，阿里巴巴领投美团B轮融资（共计5000万美元）。干嘉伟便是阿里巴巴主管B2B业务销售的副总裁，阿里巴巴67号员工，线下作战经验丰富。王兴去杭州请了干嘉伟六次饭，干嘉伟买了六次单。五个月之后，干嘉伟加入了美团。

王兴并不惧与阿里巴巴的投资者关系，更不怕被人说成挖墙脚，他讨厌一切形式的东西，不喜欢客套寒暄，礼貌有，但礼数不全。极客公园创始人张鹏说：“他是一个源代码很美，但界面很差的人。”

旁人以为阿里巴巴投资了美团，便可坐拥最大的O2O平台，但在王兴看来，阿里巴巴仅是财务投资。他对事的强势可见一斑。在很早期，王兴就将美团的控制权和股权做了分离，任何投资都不会影响王兴对公司的控制权。

从长远来看，美团对阿里巴巴有一定的竞争和替代性。阿里巴巴是实物电商平台，美团是服务电商平台，做的都是中间层交易，服务于商家和消费者，均是万亿生意，只不过美团和服务电商业起步较晚。如果说两者没有竞争，这就像桌子上只容许放苹果一样的不可能。

美团比阿里巴巴更进一层的是，它可以到店（团购、电影）、到家（外卖、上门）、到异地（酒店、旅游），其场景丰富度远高于传统电子商务。业内多数人士的观点是，由于缺少线下推广团队，从传统电子商务到O2O无法做到自然延伸，但从O2O到实物电商却非难事。美团已有购物频道，即实物团购。

多数人看到的是美团的极速扩张，甚至有人将其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美团和王兴的克制和放弃。

团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。在众多的品类中，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四类将其垂直做强，其他仍以平台模式运营。

王兴称，自己在做业务选择时从不考虑竞争关系，他的逻辑有二：其一，团购的数据可以直接显示哪些品类交易量大，而不用瞎猜；其二，高频垂直，可以形成小平台的品类，这种机会美团绝对不能拱手让人。

2012年，王兴发现酒店品类增长迅速，2014年单独成立了酒店事业部，旅游业务亦在其中慢慢长大，2013年还发现外卖需求强烈，相应在2014年成立外卖事业部。

美团的执行速度是飞快的，当时只有10个人的外卖事业部，如今已有3000多人，合作物流队伍达1万多人。王慧文对《财经》记者解释称，“以前做团购有现成的线下队伍，他们可以帮不同领域的商户快速上网，增加我们的供给。”

团购是O2O的自然起点，他们都有相似的商业路径：先有供给，再有交易，交易做大，再去找更大供给。王兴说：美团只不过是放大了在团购业务里面做对了的事情。

2015年7月，美团相继设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群、到店事业群（团购业务），并成立猫眼文化传媒子公司（电影票等）。8月，美团宣布收购酷讯，以扩充酒店旅游事业群。

易观智库数据显示，2015年上半年美团占据外卖整体市场份额的41.24％，超过饿了么成为第一。饿了么曾领跑外卖市场多年，成立于2009年，从2011年至今获得6轮融资，战略投资者有腾讯、京东、大众点评、红杉等。当腾讯投资饿了么的时候，业内有人士评论：腾讯想以此牵制美团，阻止其长成庞然大物。与此同时，2015年上半年，美团酒店消费间夜数达3300万间，仅次于携程，超过了去哪儿，而去哪儿背后站着百度。

多领域的强势市场地位，让美团倍显瞩目，亦令其孤独，并遭遇风摧。