永辉盒马为什么拼不过Costco和山姆 新零售是万能的吗？

【蓝科技观察】Costco每年会员费收入达20多亿美元，净利润也是20多亿美元，为什么中国零售商拼不过Costco？

新零售不是万能的，但避开新零售模式肯定是行不通的。为什么永辉、阿里试水新零售却不尽如人意？新零售遇阻的本质，不是消费能力减弱，根本还在于商业模式仍然是新瓶装老酒，这其实是新零售的死穴。

在疫情期间有快速执行能力的永辉曾一度是新零售的样本企业，但仍逃不过亏损魔咒。

10月29日，永辉超市三季度财报显示，永辉超市前三季度营业收入698.35亿元，同比减少3.9%；净亏损21.78亿元，上年同期净利润20.28亿元，由盈转亏；扣非净利润亏损18.28亿元，同比下降220.33%。

当然，永辉绝不是个案。阿里巴巴并购大润发超市以后，股价持续下跌。显然，资本市场对大润发的表现并不满意。主打新零售概念的阿里巴巴及旗下零售业态，面对市场这种反应似乎也是束手无策。

新零售绝不是昙花一现

2020年疫情突发时，永辉和京东做出决策，迅速上线APP，承诺1小时内送货到家。

零售行业似乎嗅到了新的商业气息。湖南商超步步高，上线了 “小步到家”，红旗连锁则延长了门店服务时间，并表示三大配送中心24小时待命，全力保障近3100家门店商品配送。

2020年1月，永辉超市总销售额超过125亿元，销售额和销售商品数实现大号双位数、大幅增长，永辉的股票也一飞冲天，在2020年达到了12元的高位。

莫非新零售模式被永辉打通？永辉探索出了新模式下超市的生存之道？

还没有等永辉高兴几天，2021年永辉就因为社区团购的兴起而伤了元气。社区团购变成了美团等大佬的新宠。正当大家认为有了社区团购再也不用去超市的时候，山姆超市又蓬勃发展了起来，抖音、小红书的网红不停地在山姆超市去探店，甚至网传山姆超市出现了“超代”——超市代购，逼得山姆不得不把一些爆红的产品不限购。

同样是新零售，但两者之间的表现大相径庭。新零售更应该站在广义角度，而不是狭义地速度快、送货上门。2020年之所以永辉们新零售模式爆发，并非是新零售模式征服了用户，而是在特定的环境下，消费行为被迫改变。

如果说新零售业态遇阻，但为何山姆超市能蓬勃发展不断扩张？说到底，还是无法真正洞察用户需求。新零售绝不应该是昙花一现，也不是比拼送货速度，而是找准需求和商业模式将是未来零售业的主导力量。

新零售不应该是行业内卷

随着互联网技术更迭，现在的零售场景必须与大数据和人工智能技术结合起来，通过大数据进行精准化销售。

有了这些概念，再回头看永辉、大润发和家家悦等传统超市的新零售路线，他们主要依靠线上、线下的消费相结合，而每个超市又会选择一个细分的赛道，比如永辉选择生鲜，利用自身超高的销售管理和损坏率管理，打造生鲜赛道。大润发联合盒马鲜生打造盒小马，目的是要深入社区业态。

最近几年，更是有不少互联网大厂，将手伸向了人们的菜篮子里，美团、拼多多、滴滴开始学习社区团购。每日优鲜、叮咚买菜这样的新手，也祭出新零售平台概念。

新零售改变了载体、消费形式和业态模式等。有媒体报道，据调查，淘系商品详情页打开次数、浏览时长连续11个季度在降低，各家的商品PS图和文案套路都在模板化。而直播的模式不仅能让观众更直观地看到商品，还能通过弹幕交流使用心得，增强了消费者的互动体验，打造了全新的购买场景与创新体验。

以前总是说零售业要解决从产品到消费者最后一公里的问题，而现在，解决了一公里的问题，商家仍然看不到盈利。新零售这条赛道正处于行业内卷，他需要所有商家都考虑销售的全渠道化、用户运营的全渠道化，全渠道销售和全渠道管理的问题。

新零售有不少“坑”

自从阿里巴巴提出新零售的概念以后，这种以消费者体验为核心，以降低行业成本、增加销售效率的革新成为零售业的热词。

某种程度上，盒马上新零售的代表。比如，盒马50%商品是外面买不到，从2016年开始，盒马依托五常大米拉开了自有品牌商品的序幕。此后，盒马分别从一日三餐、高品质生鲜、全球稀缺商品等三个维度出发，打造出了盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜、盒马金标、盒马黑标等一系列产品。

市场上看不到盒马公开的具体数据，无法判断其利润情况。但是从2020年开始，盒马接连关闭了福州、昆山等店铺，同时也逐步放缓了门店的新建数量。

新零售还有一个“坑”就是无法解决库存和现金流的问题。很多人认为只要使用了新技术，就能够解决所有的问题，其实不是。现在新零售拼的基础，其实还是销售能力。只有销售能力做起来，才能够带来更多的现金流，推动货物的周转，实现真正的良性循环。

为了解决这一问题，很多大型外国超市采用的是会员制。比如现在很火的Costco和山姆都是采用这样的模式。这两个超市都是把库房和购买结合起来，然后再设置一道门槛。大概是因为销售形式新奇，货品摆设和中国传统超市不同，被一众吹捧成了“美国工业风”。

可仔细分析，Costco和山姆的库存和现金流是他们摆在面上解决的。进门就收会员费，直接就解决了企业现金流的问题。然后消费者进入卖场，实际就是仓库，这样既节约了销售空间，还能够让营业员承担起双重任务，库管员和销售员，成本也就下来了。

近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。即便如此，Costco零售仍是没有赚钱的，它靠会员费赚钱。

永辉没有Costco的会员制度靠什么赚钱呢？只有扎扎实实地落实产品，降低销售费用。永辉虽然公布的数据利润是在下滑的，但是经营现金流有38亿元，也就是说永辉的销售情况实际是在变好的，而这些并不完全是靠互联网技术能够改变的。

新零售方向找对了但盈利还有距离

一种新的业态形成必然会对现有的商业秩序带来冲击。当初大型综合超市开始兴起的时候，一大批小超市开始倒闭，现在这些大型的商业超市也要面临来自社区小型零售体的挑战，重组整合将会是大势所趋。在社区消费的模式引领之下，未来零售行业的发展方向必然是向着社区化发展演变。

但是，中国零售业转型为新零售似乎还没有找到更合适的模式。永辉、盒马背后是中国最知名的两大电商京东和阿里巴巴。理论上无论是流量还是用户群，都更具优势。即使如此，仍然面临亏损，落后于Costco会员模式。

Costco和山姆会员店的形式未必适合永辉或盒马，但为什么前两者的会员店在中国仍然有很大的市场和活跃购买人群？这是值得永辉、盒马以及所有中国零售商们思考的事情。

《逛超市要先买“门票”，年费260元起，山姆超市凭什么？》文章中的一组数据很值得关注：

文中写道：截至2020年末，中国山姆的会员数量就已经达到了300万以上，同时，2—3年会籍的会员，续卡率也达到了80%。这个成绩笔记多年前，绝对称得上是“突飞猛进”。到2022年时，山姆预计在中国开设10—45家门店。

从中国零售业态看，一些大型商超要么面临倒闭要么亏损，真正盈利的并不多。与此同时，一些小型连锁店、社区便利店都处于微利或亏损状态甚至倒闭，而山姆会员店却在不断扩张。在这种矛盾的新零售业态下，显然我们发力的新零售还有很多需要纠错的环节。

零售业不会消失，但是载体、形式和服务内容会与时俱进。新零售虽然不是万能的，但新零售有更强大的生存土壤，这一模式和路径无疑是正确的。只不过，大多数中国零售商还在探索过程。

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